CWW MÉXICO: “Hoy somos una central creativa de negocios”

-Para CWW México ha sido una evolución y una revolución. Afortunadamente ya teníamos avanzado un proyecto muy fuerte, te doy la primicia, que se llama Aire. Nos enfocamos mucho en el aspecto tecnológico desde hace tres años y, en alianza con otra empresa que se llama Nuclear, desarrollamos una plataforma muy robusta que está certificada y auditada en tiempo real por Google, Oracle y diferentes entidades. Esto nos ayudó mucho a evolucionar a este mundo digital al que de manera forzada todos tuvimos que migrar. No solo hablo de subirnos a plataformas como Zoom, Teams o Meeting, sino de realmente volvernos creativos. En CWW México pasamos de ser una agencia de representaciones a ser una central creativa de negocios en donde generamos experiencias para los clientes y logramos hacer cosas totalmente fuera de la caja con ellos. Por ejemplo, ofreciendo experiencias híbridas en donde a través de ciertas herramientas logramos vincular a los agentes de viajes con nuestros clientes. En alianza con otra empresa desarrollamos la plataforma virtual para hacer misiones de ventas y próximamente tendremos una misión comercial. La pandemia sí fue un parteaguas y la propuesta de valor de CWW México cambió radicalmente: de solamente vincular a la comunidad de la industria de viajes con nuestros clientes a ser una empresa que ayuda a potencializar el negocio de México hacia el extranjero en diferentes rubros. En CWW México no nada más estuvimos enfocados en las clásicas visitas a las agencias de viajes o los webinars sino que nos dedicamos a hacer cosas muy diferentes en otro contexto y eso nos ayudó a conservar a nuestros clientes y atraer nuevos clientes. Mi socio y yo iniciamos esta historia hace 19 años y el apoyo entre todas las oficinas se ha vuelto clave. Con CWW tenemos oficinas en Japón, China, Brasil, Reino Unido, México, y estamos por abrir oficina en Alemania. En Estados Unidos tenemos la central administrativa y tener una comunicación muy cercana en este tiempo de crisis compartiendo las experiencias de cada lugar y los diferentes escenarios, nos nutrió mucho para estar mejor preparados y generar nuevos clientes.

-A nivel interno, ¿cuáles fueron los ajustes en CWW México para hacer frente a la nueva normalidad?

-No hay empresa que aguante una crisis de este tamaño, pero en CWW México tuvimos la precaución de tener una gran planeación los últimos cinco años, lo cual nos ha permitido mantenernos de pie y sin temor a sufrir más recortes. Al principio tuvimos que reducir el equipo de trabajo y reasignamos las funciones. No existen las direcciones ni puestos como tal y aunque cada quien tiene un par de cuentas asignadas, el equipo se ha vuelto multidisciplinario y la propuesta de valor para nuestros clientes es que hoy no tienen solamente a una persona a cargo sino a todo el equipo respaldando a todas las cuentas. Esto ha sido bien recibido por nuestros clientes. Hay personas que desafortunadamente no pudieron permanecer de tiempo completo con nosotros, pero las mantenemos con algunos proyectos en espera de que regresen muy pronto.

-¿Cuál es la cartera actual de clientes de CWW México?

-En CWW México llevamos más de 14 años trabajando con la Oficina de Turismo de Houston. También trabajamos con el Aeropuerto de Houston, las Oficinas de Turismo de Arizona y Kissimmee. En el caso de la Oficina de Turismo de Alemania estamos ahora con un perfil bajo, al igual que con los clientes de Canadá por el cierre de fronteras, tal es el caso de Vancouver. Seguimos trabajando en algunos proyectos con Travel Oregon. Tenemos una nueva cuenta, el CBX, que es la forma más rápida de cruzar a Estados Unidos vía Tijuana y se integra con nosotros a partir de abril, lo que nos tiene muy contentos pues es la clara muestra de lo que hemos hecho en CWW México en esta evolución, con propuestas de valor diferentes para nuestros clientes en las que podemos generar alianzas estratégicas o potencializar sus marcas a través de diferentes mecanismos.

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Mauricio González, CEO CWW México.

CWW México

- ¿Cuáles son los retos que enfrentan actualmente los destinos turísticos en materia de promoción?

-El primero es reeducar al agente de viajes, al pasajero y a la comunidad turística sobre la nueva forma de viajar. Esto fue lo que sucedió durante 2020: tuvimos que reiniciar la forma de hacer negocios, de viajar e incluso de relacionarnos. El turismo es una actividad social y como tal se revolucionó al 2,000%. El reto es reeducar para saber vender y posicionar los viajes; para que la gente sepa viajar, qué requisitos debe cumplir (estamos en el limbo respecto al tema del pasaporte de salud, qué destinos piden prueba PCR, limitantes y cuarentenas durante los viajes, etc.). Este bloque de información se vuelve parte esencial de la planeación de los viajes, independientemente que para la promoción definitivamente los contenidos en los diferentes formatos que se presentan al día de hoy van a ser una de las herramientas más importantes. La manera de vender los viajes también ha evolucionado y la forma en que los consultores de viajes tienen que interactuar con el usuario final también tiene que evolucionar. Nos tenemos que poner las pilas en todas las partes de la cadena de valor para llevar a los viajeros a donde queremos. El segundo reto es la evolución en los contenidos y su forma de promoción; y el tercero, considerar que la manera de hacer negocios ya cambió; los grandes presupuestos, las grandes comisiones han cambiado drásticamente y tendremos que estar abiertos a reinventarnos y aceptar las nuevas realidades. Creo que tendremos éxito los que menos problema tengamos para adaptarnos a estos cambios en la industria de viajes.

-¿Cómo hacer marketing turístico en la nueva normalidad?

-Estamos trabajando en los contenidos, que son muy importantes, pero también la manera de hacer relaciones públicas ha cambiado, los mismos medios de comunicación han cambiado. Con el marketing en la industria de viajes es lo mismo, no podemos seguir con los clásicos webinars o las misiones de ventas como antes las conocíamos. Tenemos que generarle valor a nuestros socios y tiene que ser un valor de ida y vuelta. Estamos en un momento en que si no nos apoyamos mutuamente, no vamos a subsistir. Quiero decir que los grandes presupuestos para publicidad no existen pero sabemos que los medios viven de publicidad, entonces tenemos que encontrar ese punto medio en que los dos podamos convivir, subsistir y apoyarnos. Las redes sociales se vuelven esenciales y hay que generar historias y contenidos de valor en diferentes formatos. Las alianzas estratégicas se vuelven parte esencial de la comunicación de un destino en cualquier especialidad. Si hablamos de gastronomía, por ejemplo, los grandes restaurantes y los chefs se vuelven parte de la cadena de comunicación que tienes que activar para promover el destino. Hay que buscar a las marcas afines a tu producto y trabajar con ellas siendo creativos y disruptivos, proponiendo proyectos que sumen a diferentes jugadores, que incluso pueden no ser precisamente de la misma industria de viajes.

-¿Cuáles son las lecciones que dejó esta crisis a la industria turística?

-Número uno, reinventarnos día a día; y esto me lleva a un aprendizaje muy grande que son las alianzas estratégicas. Otra es que no seamos envidiosos de nuestros conocimientos. Hoy mientras más nutres una idea con conocimientos que vienen de diferentes fuentes generas mucho más valor. Hemos visto grandes consolidaciones como Pe-Tra y Navitur, que tal vez nunca hubieras esperado que dos agencias de este tamaño se fusionaran. Estamos viendo ejercicios de este tipo en cadenas hoteleras y aerolíneas, en todos lados, entonces creo que uno de los aprendizajes más grandes es que mientras más talentos sumes, no importa si es tu competencia, vas a poder captar mejores clientes y aumentar el abanico de oportunidades. Otra lección es que tener a la gente correcta cerca vuelve más fácil enfrentar las crisis.