"Nuestra misión es convertir clientes en fans"

-A 50 años de su nacimiento, ¿en qué momento se encuentra Palladium Hotel Group a nivel global y, particularmente, en Latinoamérica y México?

-Creo que estamos en el mejor momento de nuestra historia. Tenemos unas marcas muy bien posicionadas, el mercado nos reconoce y creo que nos considera como una de las mejores opciones a la hora de planificar unas vacaciones, para un viaje de negocios, celebrar eventos familiares, congresos, viajes de incentivo, etcétera, y eso aplica, por supuesto, para México y Latinoamérica.

-¿Cuál es la propuesta de valor de la marca?

-Creo que todo el mundo diría de su empresa que se centraría en la experiencia general, pero nosotros hemos apostado por una diferenciación de producto bien definida nuestras marcas. Cada una de ellas tiene una personalidad propia, aunque, por supuesto, comparten buena parte de lo que nosotros llamamos el “ADN Palladium”. Para nosotros lo principal, como no puede ser de otro modo, es el cliente, a quien ponemos en el centro de todo. Por eso, nuestra misión es “convertir clientes en fans”. Todo lo que hacemos está encaminado a conseguirlo. La verdad es que es una misión fácil de entender y que ha calado en la organización como pocas veces creo se haya visto.

-¿Cuál es el perfil del huésped de Palladium Hotel Group?

-Creo que no podríamos referirnos a un solo perfil pues, lógicamente, cada una de las marcas tendrá un tipo de “fan” más próximo a lo que esa marca representa. Así, por ejemplo, podemos ir desde clientela joven y no tan joven que busca una experiencia que reúne en un mismo sitio lujo y servicio en un entorno musical, como podrían ser nuestros Ushuaïa o Hard Rock Hotel en Ibiza y Tenerife, unos para sólo adultos y otros también para familias, a hoteles como nuestros TRS Hotels, hoteles sólo adultos donde lo que se busca es un lugar bonito, en una playa espectacular, excelente servicio y calidad humana de los que trabajamos en ellos; o nuestras Family Selection, donde eso mismo está disponible para los que buscan el nivel de sofisticación que tenemos en TRS Hotels pero para las familias; o nuestros Grand Palladium Hotels & Resorts, donde tanto adultos viajando solos o en familia pueden disfrutar de una oferta de servicios muy amplia.

-¿Hacia dónde apuntan las tendencias en cuanto a preferencias y necesidades?

-Yo creo que cada vez más se busca lo auténtico, lo original, sin conservantes o artificios. Cada día queremos cuidarnos más, comer más sano, no renunciar a cuidarnos estando de vacaciones o seguir con nuestra rutina de ejercicio físico. Personalmente, odio la atención al cliente “de robot”; aprecio mucho más una sonrisa franca y honesta, una bienvenida cálida y que te reciban como cuando llegas a casa. La tecnología ayuda, siempre, pero no debemos olvidarnos nunca de nuestro lado humano.

-¿Qué papel desempeña la tecnología en la empresa, tanto para el servicio al cliente como en la relación con las agencias de viajes?

-Es fundamental. Afortunadamente nosotros contamos con un departamento de Sistemas de primer nivel que nos ayuda a poner en marcha muchas de nuestras locuras. Hay que estar a la última, por supuesto. Todo lo que nos ayude a conocer mejor a nuestros clientes, a poder adelantarnos a sus necesidades, es primordial. Después de buscar en el mercado, como vimos que no había nada que se ajustara a lo que necesitábamos, nuestros chicos crearon un software al que llamamos GIFT, que es hoy en día una herramienta fundamental. En cuanto a la relación con las agencias de viajes, igualmente desarrollamos nuestro programa de recompensas para agentes de viajes Palladium Connect, al que ya están afiliados casi 70 mil agentes de viajes de todo el mundo y que les permite tener una relación muy estrecha con nosotros. Tenemos claro que también queremos convertir en fans a los agentes de viajes. Somos socios en este viaje. Y eso, por supuesto, se basa también en tener una excelente relación personal con muchos de ellos.

-¿Hacia dónde apunta la estrategia de expansión en México y Latinoamérica?

-En México desarrollaremos la segunda y la tercera fase de nuestro nuevo resort en Costa Mujeres. No tenemos fechas aún. En el país concretamente estamos viendo alternativas en Los Cabos pero, además, hay opciones en Costa Rica y Aruba. Somos cautos. Estamos cambiando el modelo de gestión. Hasta ahora, la práctica totalidad de nuestros hoteles eran de nuestra propiedad, pero tenemos claro que la expansión vendrá del modelo de gestión. Nos están llegando ofertas interesantes. Tenemos claro que hay que crecer con sentido común. Personalmente, y aunque yo no tengo responsabilidad sobre esas marcas, creo que no tardaremos mucho en desembarcar en América con nuestros hoteles Only You Hotels y Bless Collection Hotels.

-Desde el punto de vista operativo, ¿qué retos enfrenta la compañía y cómo los encaran?

-Podría decir que el entorno cambiante y complicado de hoy en día, pero que lo ha habido siempre. Creo que lo que toca hacer es estar atento a los vaivenes del mundo en general y del turismo en particular y ser ágiles tomando las decisiones que haya que tomar. Con valentía, pero con sentido común, por supuesto.

-¿De qué manera suma a su labor el hecho de haber comenzado desde abajo en la empresa y haber crecido con ella a lo largo de su historia?

-Pondré como ejemplo algo que me dijo el director del hotel donde empecé como botones en mi primer trabajo de verano. Yo en aquel tiempo quería ser piloto y no tenía intención alguna de dedicarme a la hotelería. Me dijo: “Si te da por dedicarte a esto, empieza desde abajo y así entenderás mejor a la gente”. Creo que es el mejor consejo profesional que me han dado en mi vida y me quedó grabado a fuego. Siempre he intentado ponerme en los zapatos tanto de los que han trabajado conmigo como en los de los clientes. No puedo decir que siempre haya acertado, pero sí que me ha sido, y me sigue siendo, de mucha utilidad. Llevo en esta casa 36 años. Oportunidades laborales no me han faltado, pero no me veo en otro lugar. No me veo viendo desde el otro lado de la barrera lo que hemos hecho y lo que aún nos queda por hacer. Esta es mi casa, mi familia. Me ha permitido crecer profesionalmente como no hubiera imaginado cuando empecé como bell boy. Hay muchas horas de trabajo y mucha dedicación, por supuesto, nada te cae del cielo.

-Como una persona responsable de un equipo de trabajo cuya encomienda es que todo marche conforme a los estándares de la compañía, ¿cuáles considera que son los valores imprescindibles que debe presentar el capital humano que colabora en la empresa?

-Los tenemos muy claramente definidos en nuestro credo. No por orden pero podríamos hablar de trabajo en equipo, pensar en términos de valor y no de coste, compromiso con la labor social, coherencia, aprendizaje y mentalidad ganadora. Además, para nosotros las personas son la clave del éxito en la creación de valor y en la gestión de equipos, el cliente es el centro de todo. También nos hemos puesto unos límites pues no todo vale. No toleramos la falta de palabra, honestidad o lealtad entre los colaboradores, socios o proveedores. En el marco de esos límites está no poner en riesgo la salud de nuestros huéspedes y colaboradores, ni el valor de nuestras marcas; no descuidar a nuestros colaboradores, no crecer si no es de manera rentable y sostenible, ni tomar decisiones que nos penalicen a largo plazo a favor de decisiones en corto. Y, personalmente, tengo claro desde siempre que la diferencia entre un colaborador y otro es la actitud.

-¿Cómo resumiría la evolución de la marca a lo largo de cuatro décadas que ha estado usted dentro?

-Cuando yo entré éramos la típica cadena hotelera balear de hoteles de tres estrellas y alguno de cuatro, con poca estandarización, mucha artesanía, poco procedimiento. Pero el mundo ha ido cambiando y la empresa ha ido haciéndolo a la vez. Creo que hemos sabido combinar la experiencia que dan los años con el empuje que, generación tras generación, trae la gente más joven. Se han ido llevando a cabo transiciones con vista a medio y largo plazo. Resumiendo, podría decirse que hemos pasado de ser una empresa local, prácticamente enfocada a un tipo de hotel, a una multinacional con varias marcas, cada una adaptada a un tipo de cliente concreto.

-¿De qué manera hacen frente a desafíos como la llegada de plataformas como Airbnb?

-Haciendo lo que hemos hecho siempre, lo mejor que sabemos, pero sin descuidar lo que pasa a nuestro alrededor, innovar, ser disruptivos. Airbnb es para un tipo de cliente que a veces puede o no ser también el nuestro. En el caso concreto de los hoteles sobre los que yo tengo responsabilidad directa, al funcionar todos en el formato Todo Incluido de lujo, difícilmente un cliente que se aloja en un Airbnb podrá recibir todo lo que nosotros podemos ofrecerle. Airbnb ha llegado para quedarse. La competencia jugando con las mismas cartas no es mala, pues nos obliga a todos a seguir reinventándonos. Pero, matizo, con las mismas cartas. No en todos los destinos o en todos los países es así. Creo que eso debería regularse.